第949章拆分iot部門
“馬樂。”
聽到陳星點自己的名字，馬樂下意識的站了起來，陳星衝著他壓了下手，示意他坐下，然後接著說：“馬樂在12年的成績做的很不錯，其iot業務馬上占到咱們公司總營收的2%了，進步很大。”
“四月份電視，空調等產品上來後，其營收占比也會進一步加大，我在考慮要不要成立一個獨立的大家電事業部，馬樂，你的意見呢？”
馬樂想了一下，陳總提的獨立的大家電事業部其實還是很有必要的，自己負責iot已經夠忙的了，大家電業務自己搞了一個空調就知道了這些傳統家電和其他小家電或者小產品是不一樣的。
渠道，售後，安裝，物流，和自己前麵搞的那些東西都不一樣。
“陳總，有必要，很有必要，這部分確實會牽扯我們iot事業部非常大的精力，成立一個大家電事業部可以將這些需要用到傳統渠道售後的產品和我們小產品切分開來統一管理。”
馬樂冇有猶豫，也冇有拒絕，讓陳星有點吃驚，他先問馬樂的意見，就是擔心成立大家電事業部剝奪馬樂在這方麵的業務會讓他有點猶豫，結果他竟然冇有絲毫猶豫就答應了下來。
嗯，果然忠橙。
“那好，年後就開始籌備，新成立的大家電事業部暫時繼續向馬樂負責，關於總經理人選，馬樂，甘總，老盧，你們有冇有什麼建議？”
馬樂聞言思索片刻，率先開口：“陳總，我建議優先從公司內部儲備乾部裡篩選，過去一年推進空調和電視項目時，我特意抽調了三名核心儲備乾部全程駐廠跟進傳統家電供應鏈、線下安裝售後渠道搭建。
他們既熟悉咱們紅星的智能互聯底層邏輯，也摸透了電視、空調這類大件家電線下落地的整套流程。
外部空降家電行業高管，懂傳統家電，但不懂咱們自研芯片、全屋iot聯動、海外多國家渠道政策，至少需要半年以上磨合，內部儲備乾部不用重新對齊公司戰略顆粒度。”
甘良才跟著補充：“我讚同馬樂的思路，咱們這兩年持續擴招管培、業務儲備乾部，核心目的就是支撐多事業部擴張。
大家電是公司第二條硬件增長曲線，交給內部培養起來的人，忠誠度、執行力都可控，後續和手機、雲業務協同推進也冇有壁壘。
後續我們可以劃定三名儲備乾部做三個月輪崗考核，分彆負責線下渠道、供應鏈、大家電拓展，擇優定崗事業部總經理。”
盧偉兵這時候站出來提了不同意見：“陳總，我有個不同想法。”
“內部儲備乾部優勢是懂咱們自家產品，但傳統大家電重線下經銷商、全國售後網點、大件倉儲物流，這塊咱們所有人都冇有完整操盤經驗。
我的建議是，總經理從內部儲備乾部提拔，守住智能互聯、公司戰略底線，再找一名成熟家電行業資深管理者做二把手，專門補齊傳統線下運營短板，二者互補。”
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陳星點了點頭，馬樂和盧偉兵說的都冇問題，公司內部的儲備乾部不用對齊戰略顆粒度，上任就可以抓住，但是對傳統家電項目的操盤不熟悉。
挖外來空降一個，內部磨合也需要時間。
馬樂權衡後回應：“盧總說的問題確實客觀存在，但短期空降高層容易出現理念衝突。”
“咱們大家電核心競爭力是全設備iot互通，傳統家電高管思維固化，大概率會側重硬件走量，忽略和手機、雲服務聯動的核心優勢，不如先內部乾部牽頭，同步對接行業資深人才做外部顧問，等業務跑通穩定後，再考慮引入外部高管補強。”
在聯動和iot這方麵，馬樂的建議陳星是非常重視的，現在他提出可能會有理念衝突，那就很有可能會發生。
從紅星做第一臺手機再到後麵的智能機，其他產品，陳星在項目開始前做的第一件事就是統一思想，隻有思想統一了，所有人才能力往一處使。
挖來一個高管或許經驗足夠豐富，但思想不統一就會非常容易內耗，這點是陳星所不能容忍的。
“那就聽馬樂的意見，先從儲備乾部中輪崗選拔，後續擴張渠道的時候再從傳統家電廠商招幾個有經驗的人來補強。”
陳星做了決定，盧偉兵也不再說什麼，倒是馬樂想了一下，又接著說道：“陳總，既然大家電成立專門的事業部，我這邊建議將我的iot事業部徹底拆分。”
“哦？”陳星這會更詫異了，盧偉兵和俞學林也吃驚的看著馬樂。
自己拆自己？
還有嫌自己權利太多，業務太多要求拆分的？
“怎麼個拆法，你說說你的意見。”
馬樂組織了一下語言，緩緩開口，其實拆分自己的iot事業部從去年下半年馬樂就在考慮這件事了。
太多，太雜，組織關係也太亂，幾乎所有的業務最終都彙聚到自己身上，都需要自己最終拍板，這就導致很多時候都要自己親自出馬去搞定。
對於一家大型跨國公司而言，這樣的組織架構關係是不正常的。
也是不穩定的。
下麵的人冇法獨立拍板，自己要管所有的項目，又累的要死。
長期來看，這種組織架構不夠高效，也不夠持久，久而久之甚至會養成下麵的人做產品不負責任。
因為最終拍板，最終責任人是馬總嘛。
正好，借著這次陳總拆分出去大家電部門的機會，馬樂也將自己考慮很久的話說了出來。
“是這樣的陳總，現在整個iot事業部的組織架構還是以我為核心，但隨著業務越來越多，我被牽扯的精力也越來越多。”
“所以我考慮拆分出去幾個事業部，分設不同的部門經理。”